太多服装品牌固守自己既有的商品经营模式不变，一般来说他们会以客户实际能够接受产品的销售价格为准，除以他们企业运转所必需要的毛利率，得出自己采购或者制造某个品类的产品所必须限制的成本上限，来要求自己的供应链团队或供应商进行产品成本控制，更有甚者要求成本越低越好，完全不去理会因为成本的控制会为产品的质量状况留下多少未知的风险和隐患。

　　我们说这样的操作模式会对整个供应链团队传递出一个极端错误的工作思想和理念，即成本管理部不以合理的成本管理为目标，而是以成本的节省作为部门工作的方向和动力。

　　这是一种对品牌发展极其不负责任的态度和行为，到如今我们其实已经发现越来越多的优质低价的产品在各种各样的销售平台上显现，其销售价格极其的低廉，但是产品质量却出奇地良好，有些案例甚至我们按照常规的品牌运作逻辑和思维根本就没有办法解释的通，这又是因为什么原因呢？

　　排除清理库存的情况之外，极致单品的逻辑与思维正慢慢改变我们所有服装行业人员乃至我们的消费群体的思想。归类，集中，统筹，减少中间环节，也就是降低商品运作毛利率的追求，正在形成潮流。我听我一朋友介绍他现在正在做一种单面拉架的男士光板T恤，采购成本30元钱，他的销售价格就是38元，…… 而且卖得非常火。

　　我们很多时候真正需要的其实是一种商品运作模式的改变，墨守陈规只会让我们的视野局限在某一两个狭窄的空间当中，实际上产品质量的维持一定是需要成本价格的维系才能得以保障的，从根本上完全不以任何哪个老板或者老板娘的要求而无理由地降低，我们老祖宗的“一分钱，一分货”的道理亘古永恒。

　　品牌商品运营能力一直以来就应该是品牌的核心竞争力之一，然后就是供应链管理能力，我们说供应链管理能力的绝大部分大约80%比重在于供应商管理，而做好供应商的管理，100%权重在于成本的管理。“天下熙熙皆为利去，天下囔囔皆为利往”，没有足够的利润，哪来的良好的质量和服务？

　　好的产品拿在手上之后，剩下的工作就是如何销售出去了？我们的事情从来就讲究“一码归一码”，产品供应的唯一目的就是供应质量好价格合理的产品，然而我们绝大多数品牌对供应链的要求是供应“好卖”的产品，这就大错特错了。

　　因为好卖不好卖，这是由商品运营和销售来决定的，但是我们如果把这个需求强加在供应链的头上，他们一定会不堪重负。他们会觉得没有方向了，而没有方向感的工作状态，很明显，品牌也会在外部环境激烈的竞争当中被慢慢淘汰。