01第三方物流企业被“市场”去了中间化

　　为了便于大家更好地理解今天的话题，我先简单跟大家分享下三方物流企业在物流供应链里扮演的角色以及所处的位置。

　　角色A，第三方物流企业的直接客户，也就是是货主；

　　角色B，第三方物流企业；

　　角色C，第三方物流企业的下属承运商（车队）；

　　角色D，A的终端客户，也就是收货方。

　　如此梳理完之后，关系就比较清楚了。A把业务外包给B，B把一部分或者全部的业务分包给C，C负责将货物送给D。

　　“去中间化”是近几年特别热的一个话题，各行各业都在想尽办法革掉“中间商”的命，理由很简单——因为中间商赚了差价。

　　之前听到过一个比较好玩的段子。说的是20世纪90年代，有一对情侣，因为是身居异地，加上那时的交通、电话、互联网等条件都不像现在这么完备，于是，两人平时只能靠写信来沟通感情（注意，是需要手写，贴邮票的那种信哦）。

　　随着邮递员给女生送信的次数增多，俩人就渐渐由陌生人变成了无话不谈的朋友。不知不觉中，女生对男生的回信的渴望已经没那么强烈，反而是天天盼着能见到邮递员。你猜的没错，最后，女生和邮递员结婚了。

　　回归到咱们三方物流行业，如果您是已经在圈内混了几年的老人，想必也应该见到过第三方物流公司合作的下属车队最后直接跟直接客户“好上了”的现象。

　　其实，除了上面的情况外，我还见到过终端客户跟三方物流的下属车队联合起来玩“物流自提”的。还有，三方物流的下属车队联合其他物流企业中标客户“新一合同期业务”的。

　　经历过上述情况的三方物流人，估计有的会对“搅局者”恨得咬牙切齿。说客户没良心，骂下属车队是白眼狼，怪同行不遵守游戏规则之类。

　　作为一位三方物流行业的圈内人士，想跟同行的朋友说，过去的事情就让它过去吧，抱怨已经没有任何意义，倒不如回过头来想想为什么会出现今天的局面？

　　02为什么曾经牢靠的关系最终都靠不住了？

　　在上面的A-B-C-D链条中，我们发现，B跟A和C的关系最密切，那么接下来，咱们就站在A（货主）和C（下属车队）的角度，听听他们的声音。

　　货主代表提出了两点意见：

　　成本压力大

　　生产型企业的成本压力一方面来自于原材料、包装材料、人工成本以及研发费用等支出项的增长，另一方面来自于市场上同类产品的竞争加剧、销量下滑带来的收入项的减少或者增速过慢，有些企业可能只存在其中一方面，也有的企业可能两者兼而有之。也就是说，制造业的日子不好过。都说物流费用只是“冰山一角”，作为企业的管理者，他们很自然地就想到了外包的物流业务。

　　在合同期内，货主试着跟三方物流公司商谈降低成本的事情，有些三方物流企业不当回事儿，觉得业务还在合同期内，客户也不能把你怎么着，耍嘴皮子糊弄客户；还有的，也确实当了回事儿，从客户那里出来以后，就找下属车队谈，很多时候车队不会做出让步，那怎么办？有的三方物流企业会从自己的利润中让出来几个点分给客户（这算是比较讲究的），但有的就会到客户那边哭诉，硬扛着、死拖着，反正我就是不降！

　　我在之前的文章中跟大家提过，生产型企业里管物流的部门，其实以前的地位非常低，叫后勤保障部，大家设身处地地想一下，如果你是甲方（货主）的采购人员，面对强硬的指标，会怎么做？当然是想尽办法降低物流费用了（本来地位就不高，如果还不听从上面的指令，那肯定是要挨干的）。

　　对于采购而言，最简单的降低成本的方式莫过于“业务招标”，而且大多数采购比较擅长在正式招标之前就圈定出来几家重点的邀标对象，以前跟三方物流做下家的车队必然会进入他们的法眼。其实，不管从切换业务后的平稳运作角度考虑还是从降低成本角度考虑，跟其下属车队合作都是首选，因为这种合作叫共赢。

　　举例来讲：假设以前三方物流的利润率为10个点，客户跟车队就可以把这10个点进行分享，甲方的采购人员拿走5个点，达到了降低成本的目标，然后给车队上涨5个点，完美！

　　服务体验差

　　货主是直接客户，收货人是终端客户，三方物流公司和其下属车队都是中间环节，但由于三方物流把业务外包给了下属车队，所以，不管是直接客户还是终端客户有新的需求时，往往三方物流的人员都不能在第一时间给出答复，反应时间长，尤其是外包的比较彻底的那种（跟货主的关系，三方物流在维护，不让车队接触，其他的环节，全部是车队在做）。

　　因为车队的人员在第一线，三方物流的人在办公室待着。对于客户询问的问题，三方物流的人首先会联系到车队的项目负责人，项目负责人来询问运输现场或者司机。司机把情况反馈完以后，车队的项目负责人会先简单地做一次“消化”（注意消化完以后的信息可能会失真），再回传给三方物流的人员。至此，客户的询问的问题才会有一个答复，而且有可能是三方物流也做了一次“消化”的答复。

　　那么，如果客户此时再追加一些问题询问三方物流的人员，同样的，也需要等上一段时间才会有反馈。这样的沟通效率对客户而言，服务体验非常不好。

　　你看，当货主说自己的成本压力大时，咱们三方物流没当回事儿，于是，我们得罪了负责物流采购的人员；当货主说自己的服务体验差时，咱们三方物流还是按照以前的方式沟通，于是，我们又得罪了负责物流运营的人员。有的朋友可能要说，我给他们每年都维护着“关系”呢，他们不会做的太过分，事实真的是这样吗？

　　其实，再好的关系，也要建立在业务平稳运作的基础之上。“关系”是为了锦上添花，求个心理安慰而已。我们做三方的，真不该对“关系”抱有太多的妄念。

　　车队的代表忍不住也抱怨起来：

　　运营压力大

　　客户找三方物流企业降价，三方物流首先想到的就是压着合作的车队往下降。三方物流的领导动动嘴，车队的兄弟要跑断腿。

　　三方物流主要对客户负责，而车队既要对三方物流负责，又要对终端客户负责，而且还要投入大量的人力、物力、财力用于业务的正常运营，包括管理外采车司机。

　　降价谈何容易，哪一个环节不需要花销？三方物流降价意味着，净利润会减少一点点，对于车队而言，可能就是砸了几个人的饭碗。

　　资金压力大

　　货主跟三方物流的账期多久，三方物流就跟我们车队谈多久的账期。

　　反正，客户的钱没有打给三方物流之前，基本上是不会提前垫资给车队结算的，三方物流玩的是资金的零风险啊！可是对于我们这些做基层操作的车队，谁的钱都欠不起，货车上路的油费、过路过桥费、司机的工资，哪一个敢拖欠？

　　最可怕的是，有的三方物流企业，客户把钱都打给他们了，他们却还拖着不付，美其名曰，担心我们失控。车队的朋友如是说。

　　03、第三方物流企业 该如何解“关系”之围？

　　面对靠不住的关系，想必已经有一些做三方物流的同行想到了应对之策，接下来，我把我的观点给大家简单汇报下，供各位参考，不足之处，还望各位前辈多多指教。

　　对于客户，要有所为，有所不为

　　共生物流平台董事长兼CEO卢总，在一次分享中，把合同物流的客户分成了三类：

　　成本偏好型、服务偏好型和关系型，三者的比例分别为60%、20%、20%。

　　所谓的关系型客户，就是通过搞定人来搞定业务，是以送礼贿赂而不是依靠自身能力来获取业务的。我在前面所说的有所不为，指的就是“关系型”客户，对于这类客户，如果没有强大的关系网，干脆就不要碰了。重点去发现并满足成本偏好型和服务偏好型的客户，在这两类客户身上多投入，值得！

　　有的朋友可能会反驳我说，自己的本事很大，人脉很广。那你掐指算下，过去的一年，搞定几个关系？而且，最重要的是，人的精力都是有限的，当你把大量的时间都花在了公关上时，投入到企业正常创新运营的精力势必会减少，最终就会让企业丧失长期竞争下去的能力。

　　对于自身，要打造核心竞争能力

　　这个核心竞争力通常会体现到成本、时效、服务三个方面上。对于三方物流企业来讲，怎样才算具有核心竞争力呢？

　　最简单的评估办法就是，假设整个物流链条上没有你所在的企业存在，让你的下属车队直接跟客户做对接，看一看能不能平稳运转？如果不能，说明你还有价值，如果你的角色轻易就被下属车队替代了，说明你已经成功地把自己变成了“废物”，出局只是早晚的事儿。

　　8月2日，中外运股份的李关鹏董事长在2018年中国国际货代物流发展论坛上提出，传统的货代企业，要加快四个转型，其实，他的观点对于三方物流企业未来的发展而言，也一样适用，在此分享给大家：

　　1）加快数字化转型，从靠信息不对称赚钱到靠信息大数据赚钱；

　　2）加快智能化转型，从靠渠道经验设计路线到靠算法数据进行供应链优化整合；

　　3）加快平台化转型，从货运中间商模式向物流公共电商平台模式转型；

　　4）加快生态化转型，突破传统平面盈利模式向立体的生态盈利模式升级。

　　陈春华教授在《成为服务型企业是价值增值的必然选择》一文中曾经提到过这样一个观点：

　　“有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。用价值竞争，而不用价格竞争。这个价值很大一块是由服务做的，如果能把服务的价值做出来，就不需要用价格做竞争了”。

　　咱们把陈教授的话放到三方物流企业所提供的服务中，是不是也是这么个理儿？我就见过把服务体验放在第一位，成本次之的甲方。

　　对于车队，建立“选-用-淘”的机制

　　筛选和淘汰环节的重要性，其实好多企业都已经意识到，也各有各的道，不在此多讲。在这里，想重点讲下“用的方面”。

　　好多三方物流企业都不会正确地使用车队，他们认为，反正跟车队签的有合同，出了错就罚款、造成货损就赔偿，这完全就是粗犷的管理方式嘛。

　　其实，在物流服务中，车队代表的是我们三方物流企业的形象。如果车队捅了大篓子，客户不会去指责你的车队，而是让你负全责。我们做三方的应该把车队当成合作伙伴，跟车队一起成长，指导他们各个环节的流程，帮助车队做好风险控制和作业质量提升。既然是作为合作伙伴共同服务一个客户，就要荣辱与共，这样才能让下属车队跟你一条心。

　　当然，防止车队变心的办法还有一个，就是强化车队的运输职能，弱化两端的服务。通俗一点讲，就是让车队的人只负责运输过程，其他环节，比如跟提货仓库的交接，跟收货仓库的交接和关系维护，全部拿走，由三方物流企业的自有职工来负责。如此以来，车队要做的事情就非常简单了，就只是把货物从一个地方安全地运输到另外一个地方即可，是个司机都能做到吧！而且更能体现专业的人做专业的事！

　　最后，借用马老师（马云）的一段话作为今天文章的结尾，与君共勉：

　　“没有钱没有团队就得靠关系。我更没有关系，也没有钱，我是一点点起来，我相信关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意不能凭小聪明，做生意最重要的是你明白客户需要什么，实实在在创造价值，坚持下去。这个世界上最靠不住的就是关系！”