当地时间8月2日，苹果公司股价开盘后持续攀升，11:49时股价首次突破关键的207.05美元，市值达到1万亿美元。截至收盘，苹果股价共上涨5.89美元，涨幅2.92%，报收207.39美元，市值超过1万亿美元。

　　1万亿美元是个什么概念?美国2017年的GDP为19万亿美元，同在美股市场上市的中国互联网巨头阿里巴巴的市值接近4700亿美元，而A股的市值最大公司为工商银行，其市值为1.94万亿元人民币(约合0.286万亿美元)。换句话说，一个苹果的市值，超过了两个阿里巴巴。

　　据华尔街日报当天报道，苹果公司的股价2018年以来已经上涨了23%，此前7月31日晚，苹果公布了超出预期的第三财季财报，大大提振了投资者信心，随着iPhone和其他设备的销售，苹果近年来一直在加速增长。自8月1日起，股价就开始高歌猛进，美国科技巨头苹果正式成为了世界上第一家万亿美元市值公司。

　　苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功。

　　苹果是世界上众所周知创新力最强的公司之一，但很少人知道苹果的成功，不仅在于产品的创新，更在于出色的供应链。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。

　　普前供应链执行长 Fox 就公开承认苹果供应链的强大。“人们总是喜欢谈论苹果成功的关键是他们的产品。虽然我同意这一点，但他们的供应能力和将新产品推向市场的效率是前所未有的，这是一个巨大的竞争优势。”他说。

　　回顾苹果的历史

　　1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的"成绩单"就知道了：自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果呢，股价则下跌了快一半。从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过了的。

　　离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知----产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。他在"流放"的整个12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。

　　而在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。

　　从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。

　　1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。

　　人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

　　库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱：钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车、不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。

　　加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

　　苹果清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。

　　苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计，都得完美的制造来实现。苹果产品中的每一个完美的细节，后面都是供应商数不清的汗水。相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席就有供应商的老总在失声痛哭----苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千幸万苦，克服种种质量、技术问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。而供应商后面又是苹果的供应链团队。秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。魔鬼出在细节里。把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。

　　苹果在产品上的创新性、早期的"海盗"形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：这是一个职业经理人运行的公司。从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO，职业经理人在苹果的作用历来被低估了。而职业经理人做什么？做管理。管理是什么？计划+控制：先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈来调整计划。所以，这里的核心是计划。苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划、如何做执行的。

熟悉库克的人知道，库克是个数据控，花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直观地讲，就是算账。算好账，支持研发和营销，让华尔街的投资者满意。为什么呢？供应链是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多，对公司的大部分成本负责。供应链的一举一动都影响到公司的成本，从而影响到盈利，以及公司的股价。

　　最基本的供应链只会干活，好的供应链既会干活也会计划，顶级的供应链不但会干活、会计划，而且要会算账，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。苹果是华尔街的宠儿，其一举一动当然也在华尔街的雷达之上。要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果，供应链得分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言、确保公司财务绩效的主力。

　　三个词能很好地概括苹果的供应链：多元化，轻资产，与产品完美结合

　　首先，苹果供应链涉及全球，十分多元化。苹果今年初公布的一份报告显示，苹果在全球共有13 座组装工厂和156家官方的产品和零部件供应商。来自世界各地的零部件被运送到苹果的各个工厂里，经过组装之后再销往世界各地。

　　以 iPhone 8 为例，有结构预测了 iPhone 8 的供应商名单，其中包括富士康、纬创、台积电、三星、夏普、LGD、蓝思科技、伯恩光学、索尼、大立光、玉晶光、华新科、国巨、禾伸堂、晶电、Himax、IQE、ATL、德赛电池、欣旺达、鸿海、TPK、GIS、AAC、立讯精密、华通、欣兴等等。

#p#分页标题#e#　　为什么要在全球范围内，为区区一款手机寻找这么多供应商？

　　首当其中的就是成本考量。因为在全球寻找合适的供应商和资源，可以切实压低成本，并极大地减少单一供应商断货的风险。也就是说，不能把“命门”暴露给供应商。而非常讽刺的是，由于 iPhone X 所采用的 OLED 技术屏幕，目前在全球范围内只有三星能够提供，导致苹果不得不受制于人，这也是 iPhone X 遭遇产能问题的根本所在。

　　第二，苹果供应链重视轻资产。乔布斯指定的接班人，苹果 CEO Tim Cook 就是供应链管理专业出身。在加盟苹果之前，Tim Cook 在 IBM 效力了12年，主抓设备制造和销售，也就是供应链业务。

　　《史蒂夫 • 乔布斯传》 第二十七章里有一段话：

　　库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是他又减少了库存。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天；下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本，而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件。

　　经过常年不懈的改进，苹果目前拥有无缝流线型供应链，产品从合同制造商那里出发，经过第三方发货公司，直接去到消费者手中，前后不过几天时间，整个过程非常短，存货周转率非常高。此外，苹果会通过通过监测其零售商店、网站和第三方经销商的销售，基于需求会重新分配手机订单，对 iPhone 的货量和调配进行不断完善。在这种过程中，苹果几乎能做到零库存。

　　第三，苹果的供应链注重产品战略的完美结合。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的 PC 生产厂商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。

　　联邦快递运送苹果手机到美国时，主要使用波音777飞机。这些飞机可进行15个小时的飞行，从中国到美国田纳西州孟菲斯的货运枢纽无需加油。iPhone 昂贵的价格和轻便的重量意味着，苹果虽然选择空运，仍然可以获得巨大利润。甚至还有传闻说，苹果经常在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。

　　再如 iPhone 的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

　　这样一来，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。

　　供应链作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。