降本增效一直是物流业的热点话题，仓储领域中可以控制的成本不多，因此可以从提高效率着手，从减少中转环节开始。

　　大部分做仓储物流的朋友，应该清楚，咱们这个物流的细分领域，比做运输物流的要难。这个难，不仅仅是管理难度大（仓库面积大、人员多、设备也多、安全责任和经营责任大），最主要的是辛苦的付出，也很难获得太好的回报。

　　三方物流企业中标的运输业务，如果想要外包，只要不是价格低得太离谱，很多车队或者小的三方物流企业都愿意承揽。而中标的仓储业务则比较尴尬，大部分都砸在了自己手里——只能自己来运营，能外包的，也无非是其中的一些装卸业务。

　　仓储管理中，本身可以控制的成本就不多，如果生生地往下降，往往会适得其反，最终影响了正常的业务运作。所以，在不影响运作的前提下，如果依然想要达成降低成本的目的，不妨试着从效率提升方面入手。

　　一、协调甲方对特殊订单进行管理

　　在聊这部分内容前，先来聊下制造型企业的订单管理。

　　生产工厂下线的货物，全部发往各区域的分销中心仓库，不会参与客户订单分货。客户订单的数据，主要来自于各地分销中心仓库的库存。

　　三方物流企业管理的甲方的仓储业务（分销中心仓库），其货物来源主要有2个：一个是生产工厂直接到货，一个是从其他区域的仓库调拨到货。其货物去向主要是2个：一大部分是发往客户处，只有一小部分是会调拨到其他仓库的。

　　上面的发货逻辑适用于目前大部分的甲方，清楚了这一点，接下来的「甲方特殊订单管理」就好理解些了。

　　1）Cross Docking

　　大概的逻辑是这样的，甲方的计划员直接从工厂发到仓库途中的货物作为要发货的备选库存，然后等到货物卸到分销中心备货区以后，不再转移到货架上，而是直接装到发货的车辆上。

　　相比较以往，甲方少了一笔存储费，只有装卸费用产生。

　　需要注意的是，因为系统是按照先失效先放行的原则进行自动分货，Cross Docking 的模式相当于打破了系统正常的分货逻辑。所以，是需要人工干预进行订单匹配的，通常叫做指定批次发货。

　　2）工厂直运

　　当某个客户所下单的品类中，某个品类下单量特别大，可以考虑直接从工厂发运。也就是说，将客户订单下的货物分成了两部分，一部分货物直接去工厂提货，剩余的那部分货物从分销中心的仓库发货，运送至终端客户处。

　　这样，相比较以往的发货模式，对于甲方而言，少了1次在分销中心仓库的存储费和2次装卸费。

　　当然，不可否认的是，可能承运商这一趟的运输距离变长了，但大家别忘了，这部分费用的增加，还可以跟以往工厂至分销中心仓库之间的运费做对冲呢。

　　3）跨仓直运

　　跨仓直运是什么概念呢？就是，通常情况下，客户会在每个地理区域设置一个仓库，覆盖该区域的客户订单，比如东北区域、华北区域等。偶尔会出现，客户所下的订单，所在区域（华北）的仓库无法完全满足的情况。

　　以往的操作逻辑是，客户的计划人员，先从其他区域（如华南）的仓库调拨一部分货物到华北区域，然后，客户的订单再从华北仓拣选发运。

　　跨仓直运，相当于说，华北客户的那个订单直接从华南区域做好拣选，直接发运到终端客户处。对于甲方而言，较原有模式，也是一种成本上的节省。同时，客户订单的整体时效也缩短了。

　　二、依据ABC分类法定期调整布局

　　大家对库存ABC分类法应该不陌生吧？

　　其基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类。管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制；B类物资按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

　　ABC类物资也基本上符合二八法则，也就是说，那些货值较高的货物，其品种数占到所有货物的20%。

　　仓储物流企业在进行货物的布局设计时，其实，是可以从另外一个维度来管理的——快慢流。所谓的快慢流，其实就是出货频次的高低，那些出货频次高、出货量大的货物，我们即可将其定义为A类，把出货量小、频次低的产品，定义为C类，中间的即为B类。

　　为什么调整布局，就可以提升效率呢？

　　咱们来假设一个场景，仓库内安装有5层的货架，备货区集中在其中一侧。发货时，叉车司机的行驶路线是从备货区领取任务，然后到指定的排位进行取货，然后从排位处出发，再行驶到备货区。

　　在这里，叉车司机的效率跟两个因素有关：第一个因素是运输距离，也就是说离备货区越远，往返的行驶距离就越长。第二个因素是取货难度，可以理解为货物存放的层数越高，取货难度越大。距离越长、层数越高，那么，所耗费的时间就越长。

　　如果大家理解了前面的内容，那么对仓库内的存储区域进行规划就显得非常必要了。离备货区越远、层数越高的库位，设置成呆滞品的存放区（Slow），放C类物资；靠近备货区、层数越低的库位，设置成快速周转品的存放区（Fast），放A类物资。

　　另外，由于仓库内存储的货物品类不同，每个季节大家对货物的需求也不尽相同，存储服装的仓库最明显了。所以说，对于仓储管理人员而言，要定期对仓库的快慢流货物进行调整，这个「定期」，短则1个月，长则最多不要超过1个季度。

　　通过一年的数据积累，仓储管理人员（有的仓库是又专门的系统操作人员来做这件事情）要总结出来规律，并把这项工作形成一种程序，每年都要持续做下去。

　　三、减少不必要环节优化发货流程

　　之前给大家分享过一篇文章，专门讲述了如何使用WPI的工具，来优化作业流程。今天，我重点在这个部分分享几个已经被实践证明的可行的方法。

　　1）改变备货方式

　　传统货架仓库，其发货流程通常是这样的：

　　首先，叉车司机或者拣货员开始备货直至完成；其次，仓管员清点备货区的货物的数量；第三，司机清点数量并与仓管员进行货物交接；第四，双方交接完毕后通知工人开始装车直至车辆出库。

　　我们可以考虑将第一步和第二步的工作进行整合，也就是说叉车司机和拣货员在备货的同时，让仓管员就开始进行货物清点。这样，当备货完成后，仓管员的清点工作也基本上完成了。这种备货方式的改变，可以在一定程度上提升发货的效率。

　　除此之外，还可以考虑，将合并后的第一步和第二步，跟第四步的流程进行优化。如何实施呢？

　　首先，将客户的订单拆分成整盘和散箱。比如，某个代码订单的数量是1020箱，设定库存中一个整盘的货物数量是100箱，那么完成该订单只需要10个整盘以及20箱的散货。

　　按照测算，散货的备货效率低，清点效率低，而整盘的备货和清点效率高。为什么散货的备货效率和清点效率低呢？因为散货在备货时，需要拣货人员手工拣选，然后，码放到备货的托盘上，整盘可以直接用货叉取；散箱在核对时，需要一箱一箱清点，整盘在核对时，只需要确认每层数量和层数即可。

　　所以，可以考虑在所有的散箱货物备货、清点完成且跟司机交接完毕后，通知装卸工装车，然后在装车的同时，安排叉车司机从货架上取订单中整盘的货物。如此，整个备货、发货的时间就缩短了，效率自然会有所提升！

　　2）组合订单备货

　　所谓的组合订单备货，其实，也是涉及到了客户订单的构成。有些客户，尤其是大客户，在同一天，可能会多次下单，每个订单下面，又有多个交货号。比如，大型连锁超市，像沃尔玛、华润万家等，其订单就有类似特点。

　　系统的分货逻辑是按照最小单位的交货号，而非订单号生成单据（同一个订单号下可能有多个交货号）。终端客户如果没有特别嘱咐交货时必须按照交货号进行交货的话，其实是可以通过系统对同一订单号下的交货号进行组合，然后生成一个大的备货单，再安排拣货。

　　怎么理解呢？假设某客户某天下了3个订单，每个订单下面有5个交货号。举个极端的例子，假设A订单下，每个交货号下只有1个品种的货物，分别是10箱、15箱、20箱、25箱、30箱，该物料代码的一个整盘的标准是50箱。

　　在不组合交货号备货的情况下，拣货员需要到散货排位上分别拣5次。而如果组合交货号以后，那么累计需要拣选的货物数量就是100箱，那么，想要完成这个订单，只需要让叉车司机取出来2个整盘的货物即可。

　　一个品种的货物尚且如此明显，如果该订单下面，每个交货号都有多个物料代码的话，节省出来的时间就更加显而易见了。