供应链架构有三种最重要的应用场景。

　　第一个场景是“初始架构”，即从零开始架构。

　　在业务还没有正式运作前，在创业还处于创意阶段时，就把供应链思想带入业务规划中，对供应链进行系统性架构。“初始架构”的关键原则是“以终为始”。在这个场景中，因为没有任何历史负担，供应链架构师可以大胆假设、小心论证，以终为始，建立起产品、营销、供应链三者相互支撑的牢固三角形。

　　一出发就走对了方向，可以在企业的发展初期少走很多弯路！

　　例如，小米在创业初期，雷军就对供应链投入了相当的关注度，每周亲自主导产销协同会议（S&OP），督促销售、市场、采购、研发等团队相互密切配合，形成合力，在群雄并立的手机市场中杀出了一条血路；相比之下，罗永浩在创立锤子手机时，对供应链缺乏足够的重视度，直到锤子手机深陷供应链困扰时，他才坦言自己过去以为做好产品就足够了，没想到供应链那里还有个巨大的坑！

　　事实上，大多数的业务在初期发展时，创业者都错失了“初始架构”的最佳机会。当然，这里面有的是因为缺少时间：市场机会稍纵即逝，竞争对手如狼似虎，创业者最重要的是思考如何活下来，而无暇进行全局性规划。

　　还有的是因为缺少人才：没有遇到对的人，再加上业务快速奔跑，创业者只能硬着头皮上，先把能做的事情做起来，供应链的问题只有等到业务跑起来后、人员齐备后再来逐步完善！

　　不论是有意识，亦或是毫无概念，在业务发展初期，对于供应链的忽视，都会让创业者在后期为此付出成倍的努力作为代价！当然，相比活下来而言，一缺时间、二缺人才，让业务先行，有时候也是不得已而为之。只是，在有条件的情况下，“初始架构”是绝对不能跳过的关键步骤！

　　第二个场景是“迭代架构”，即小步快跑、及时复盘，让供应链架构始终处于能够领先业务至少半步的状态。

　　市场环境会发生变化、竞争对手会调整策略、自身能力也在不断演进，“初始架构”不可能一劳永逸，企业应当及时对供应链进行调整，以保持供应链发展的前瞻性。

　　“领先半步”是供应链“迭代架构”的关键原则。供应链的建设和调整往往耗时耗力，甚至需要投入巨大的资金，有时还需要对软件硬件进行调整，因此需要时刻保持领先业务至少半步，而不至于拖累业务的发展。

　　其实，“初始架构”和“迭代架构”应该成为“最佳拍档”！

　　“初始架构”没有包袱，可以以终为始，目光长远，把供应链的长远目标和路径定义出来。在此基础上，设置“迭代架构”的复盘机制，每隔半年或者一年对“初始架构”所设定的路径目标Roadmap进行检视，确认目标达成情况，并及时进行调整，以确保大方向的正确性，也可以保证供应链架构的适度灵活性。

　　第三个场景是“变革架构”，即对供应链进行颠覆式变革，重塑供应链的DNA。

　　“变革架构”是最难、最复杂的架构场景。因为供应链的变革架构，往往到了积重难返、不得不变的状态。不变则死，变则还有一线生机！并且，供应链的变革，往往不是局部变革，而是端到端的系统变革，不仅涉及到内部的相关部门，还涉及到上下游的联动关系，其复杂度可想而知。

　　因此，企业进行供应链的“变革架构”时，需要拥有“三心二意”。当然，此“三心二意”非彼“三心二意”，这里的“三心”指的是“决心”、“同心”和“狠心”，“二意”指的是“意识”和“意图”。

　　进行变革架构前，首先需要有足够的决心！这个决心，特指的是高层的决心，是公司的创始人或者高层具备“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”的决心。供应链的变革，来自方方面面的阻力会时不时跳出来骚扰高层的心智。没有这个决心，意志不够坚定，很容易被各种各样的声音所迷惑。高层一旦内心动摇了，变革离“功亏一篑”就不远了！

　　其次要做到上下同心！仅有高层的决心是不够的，如果上下不能同心。高层再坚决，中层不给力，基层的动作也会变形。

　　如何做到上下同心呢？需要我们搭建“供应链的意识和共识”并定义“明确的意图和步骤”，即所谓的“二意”。

　　供应链的意识和共识，不是说有就有的，它的建立，往往需要一个过程，需要供应链架构师坚持不懈地进行宣导和培训。在欧美企业，由于供应链管理的基础培训比较完善，企业的供应链相对成熟，供应链的意识是融入到每个管理者的血液中的，是通过日复一日的培训和宣导建立起来的，并不需要额外为了变革项目来花费太多的时间进行突击式的、临时抱佛脚的宣导。

　　但是在中国，变革项目推进前，我们必须进行全员的宣导和培训，甚至需要让它们贯穿在整个项目的各个阶段，确保思想意识的统一。并且，对于其中部分重要的宣导培训，还需要企业的高管亲自参与，无论是表决心也好，表态度也好，都能够激励中层和基层带着积极的心态来参与和学习。

　　明确的意图和步骤，是需要通过中层的共创建立起来的。高层负责定战略，中层负责定具体的策略和实施步骤，各有侧重点。为什么需要共创，因为如果不是共创出来的方案，执行过程就无法得到各部门的支持。

　　建立“供应链的意识和共识”是务虚，定义出“明确的意图和步骤”是务实。一虚一实，才能够做到上下同心。

　　在现实工作中，我们往往忽略了“二意”的重要性：没有进行足够的宣导和培训；在中层的宣导会上，没有邀请到高层来站台；也缺少共创的过程。这些问题导致了上下的不同心，项目无法推进落地。

　　当然，在很多情况下，即便拥有了决心和同心，依然会遇到“持不同意见者”！这些不同意见者，往往是变革的最大阻力。

　　我们不能说不同意见者的话就毫无意义，在共创阶段，不同意见者的声音需要被很好地倾听和回应，这对项目的策略规划会带来很多积极正面的促进作用。

　　但是，一旦共创完成，明确了实施的步骤，那么，“持不同意见者”就应当保留自己的意见，全力支持项目的推进。如果依然横加阻挠，那么变革项目的负责人此事就应当拿出第三个心，即“狠心”出来：亮出尚方宝剑，迅速处理“不同意见者”，以稳定军心，确保项目方向不受影响。