2011年5月19日，国内领先的IT技术、顾问服务和业务流程外包解决方案提供商明基逐鹿产品总监周洋先生，就现今制造业供应链管理现状及升级进行一个深入的剖析。随着中国经济的发展，制造企业的快速扩展，企业分工的细化，厂商和供应商之间的合作更加紧密。所以，当今企业的竞争已经从企业之间的竞争转向了供应链之间的竞争，供应链管理成为企业重要战略之一。
    现今中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。但目前中国还有不少企业不理解供应链管理，将供应链管理理解为物流管理，就此记者专访了作为国内领先的IT技术、顾问服务和业务流程外包解决方案提供商——明基逐鹿的产品总监周洋先生，请他就现今制造业供应链管理现状及升级进行一个深入的剖析。
    供应链管理的价值
    供应链这个理解，学术上来说，是价值链。周洋先生将明基逐鹿的供应链管理定位在一个企业采购端，符合供应链本身的定义，广义就是价值链，从最初的原材料，到消费者手中，涉及多个环节，销售，接单，计划，采购，是一个链状，是多个企业之间的关系。狭义就是采购的供应链。
    对于06、07年前国内还没有供应链管理这个概念，而现今供应链管理成为了企业竞争中的强有力手段，周洋给出了两方面的解析：一个方面从思维导向，国内很多管理方式，都是从国外引进过来，不管是美国的精益生产，还是日本的JIT，都是这样逐步过来的。从另外一个角度来看，这个同时也是中国这几年高速发展的结果，如果当初公司规模不大的时候，公司依靠一些人管理还可以忙得过来，但是当公司进入一个高速发展，极度膨胀，就需要更加合适的手段来帮助他。
    随着中国的快速发展，一个公司规模的不断的快速扩展，就需要很多东西支撑。现在很多企业专业分工细化，例如以前造一台笔记本电脑很多都是一个公司自己做，现在大厂做组装，组件都是专业厂商提供。所以厂商和供应商之间的合作更加紧密。因为外部环境的变化，或者经营目标变化，才有内部变革。从软件角度来说，更多的是一个变革后的实践经验的提炼，是内部流程优化变革在先，IT在后的过程。
    供应链管理系统在经过实践提炼后，更多是将要实现企业内部采购的成本和流程的目标。很多国外公司采购，通常都是把供管部和采购部分开，前者管供应环境和价格，他们只是制定规则，向谁买，价格，量，实际上是采购部去买。是一个只采不购，只购不采模式。国内很多没有分开，采供一体。因此从采购这个角度来说，我们将它称为策略性采购，主要定位在供应体系管理，供应环境，企业经营规模，未来三年如何发展；从供应的角度来说，我的供应商能力是不是要扩充，如何保证，供应商生产的品质和稳定如何保证。从价格的角度，针对框架价格协议，以及供应的大环境的管理。 
     供应商关系管理，用信息取代库存
    随着供应链系统的对企业供应的大环境管理的更深进入，企业本身首先要分析自己对供应链的把控能力。从供应链来说，明基逐鹿跟供应商谈的就是一种合作关系。“很多供应商来说，PO只是短期预测，我们希望更多供应商是我们的虚拟工厂和车间。如果说我们今天自己做笔记本，键盘也是自己做，我只会要求这个车间比我组装提前一天生产，今天生产出来，明天就可以出货了。”
    在这一方面戴尔就是一个很好的实例，用信息取代库存，用自身和供应商之间的快速信息沟通，来取代供应商放在家里或者自身这里的库存。即如果以前是一周一次的下单周期，现在则是每天或者每两天送货，供应商不需要一周备货，戴尔在需要的时候及时跟供应商沟通送货。这就是所谓的用信息来取代库存。这种和供应商合作互信关系，将合作时间缩短，对供应商来说，生产出来的产品很快就能卖掉，就没有备货风险，而对买方来说，供应商成本降低一定会反映到未来供给的价格上。
    戴尔的这种信息取代库存的方式也很好的协调上下游供应商和合作伙伴的供应链，对此周洋认为是值得借鉴的，同时他也介绍了明基逐鹿的应对措施和管理心得。
    第一，内部管理水平本身的梳理。帮客户做计划体系流程处理。要帮它把握前端方向，方向对的，速度很快，一下子就可以覆盖这个市场。这也是明基逐鹿特有的客户成功导向企业价值观。#p#分页标题#e#
    第二，评估供应商体系水平，供应商本身有没有软硬件环境，软是供应商能力素质能不能达到要求，硬件就是供应商本身的能力。
    第三，开始去做思维引导，或者是管理变革，这种调整，不光是对内部，对外部都是有影响的。
    第四，实施方法和策略，供应链实施和ERP或者HR都不一样，HR项目、ERP项目再大都局限在企业内部，即使涉及的部门多，但是都是企业内部的人员，管理控制都是比较方便的。供应链的实施，除了相关部门被涉及到之外，还会涉及到有几百家供应商，如何让他们做工作习惯以及管理思维的变换，配合你，这个难度很大。明基逐鹿在实施中间会有几个很关键的里程碑，可以做到客户所有东西可以自己处理。 
     打造3A极速供应链——Agile、Adaptable、Action
    面对供应链管理系统的逐渐被认知推行，企业该如何建立供应链管理好坏的评价标准和激励机制，周洋先生也是给出了很好的建议。明基逐鹿在很多客户项目前，会建议采集一些指标，如何评价项目效果，通常还是以指标为标杆，第一，是库存的水平，或者说存货周转。第二是仓库存货面积，或者保管成本。比如，如果是一周来一次料，会通过一周来慢慢消耗。花费两个人管理，要去盘点，要占用3000平米。当天消耗，不需要专人管理，很小的仓库面积就够了。这种成本的节约都是很明显的。第三，有一个指标，叫做计划达成率，一般很多公司，会因为各种各样原因，尤其对组装业来说，物料的不按时送达，是造成计划达成较差的主要原因，例如有个客户周计划达成率之前大概只有40%。这个分机型和颜色，上了明基逐鹿的系统半年后，计划达成率指标达到了80%多，翻一倍了。这个意义也是相当大的，往往你的产品早上市几天，你的市场占有率和产品利润率是不一样的。第四，作业的效率。   
    针对以上的评定标准，周洋也对照了明基逐鹿的是3“A”极速供应链，3A第一个“A”是Agile，敏捷的，第二个“A”是Adaptable，自适应的，第三个“A”是Action执行，这就是构建明基逐鹿的极速供应链的三要素。
    Agile敏捷就是如何将信息准确快速和供应商进行相互沟通交互。
    Adaptable自适应就是如何当企业内外环境变化的时候，供应链体系能够有效快速支持变化。假如原来某个供应商在天津我在苏州，以前是PO，今年在长三角有厂，就可以考虑JIT，这种模式变化不需要系统在处理，直接通过配置的方式就可以做了。下次这个物料就直接转过来了，因为一个企业的发展，是一定有它的变化，随着供应链越来越强，方向越来越重，一定有变化，怎么样去快速适应它。
    Action执行，有一个很好的采购策略，制度流程和方法，但如何保证有效的执行。那么这个就是说，要通过系统，IT固化的方式，去帮助执行。
    明基逐鹿正是凭借这急速供应三要素，逐步实现缩短供应时间，节约采购成本，才足以在这个后ERP时代中站立在供应链管理发展与升级的前端。